گزارش نشست «رهبری دوسوتوانِ سازمانی و راهبری آنها در عصر عدم قطعیت»

نشست «رهبری دوسوتوانِ سازمانی و راهبری آنها در عصر عدم قطعیت با تأکید بر پیشایندهای ساختاری و پیامدهای عملکردی (نوآوری، چابکی و بهره‌وری)» با سخنرانی دکتر پیوند میرزائیان خمسه (دانش آموخته حوزه مدیریت و سازمان) یکشنبه 7 تیر ماه 1405ساعت 9:30 الی 11:30 در ساختمان دانشنامه‌نگاری پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، توسط گروه مدیریت برگزار شد. مدیر این نشست نیز دکتر فاطمه براتلو بودند.

در آغاز نشست دکتر میرزائیان خمسه درباب تعربف و مفهوم رهبری دوسوتوان و راهبری آنها در عصر عدم قطعیت سخن گفت و اذعان نمود: رهبری دوسوتوان در عصر عدم‌قطعیت به توانایی رهبر برای مدیریت هم‌زمان اکتشاف و بهره‌برداری اشاره دارد؛ یعنی رهبر باید میان رفتارهای باز و رفتارهای بسته تعادل برقرار کند. رفتارهای باز شامل تشویق ایده‌های جدید، انعطاف، آزمایش و جست‌وجوی فرصت‌های نو است، در حالی که رفتارهای بسته بر کنترل، نظم، تمرکز، رعایت استانداردها و بهره‌برداری از ظرفیت‌های موجود تأکید دارد. این منطق در شرایط عدم‌قطعیت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند، زیرا سازمان‌ها باید هم‌زمان هم عملکرد جاری را حفظ کنند و هم برای تغییر آماده باشند.

در سطح مفهومی، رهبری دوسوتوان صرفاً یک سبک ثابت نیست، بلکه یک قابلیت پویا است که به رهبر امکان می‌دهد در موقعیت‌های مختلف بین رفتارهای متضاد جابه‌جا شود و آن‌ها را به‌صورت مکمل به کار گیرد. از این منظر، رهبری دوسوتوان در پیوند دادن دانش، نوآوری و سازگاری سازمانی نقش دارد و می‌تواند زمینه‌ساز حرکت به سمت چرخشی‌بودن کسب‌وکار و پایداری شود.

از نظر تئوری‌های ارائه شده در این زمینه، رهبری دوسوتوان بر پایه چند نظریۀ اصلی توضیح داده شده است:

• در سطح سازمانی، دیدگاه مبتنی بر منابع و چارچوب قابلیت‌های پویا توضیح می‌دهند که چگونه سازمان‌ها می‌توانند از منابع موجود برای بهره‌برداری و از دانش و قابلیت‌های نو برای اکتشاف استفاده کنند.
• در سطح تیمی، نظریه پردازش اطلاعات اجتماعی نشان می‌دهد که رفتارهای باز و بسته رهبر چگونه به‌عنوان نشانه‌های اطلاعاتی توسط اعضای تیم تفسیر می‌شوند و بر تصمیم‌گیری، جامعیت تصمیم و استرس نقش اثر می‌گذارند.
• در سطح فردی و روان‌شناختی، نظریۀ رابطۀ رهبر_عضو و تئوری رویدادهای عاطفی، برای توضیح رابطه میان رهبری دوسوتوان، به‌زیستی روان‌شناختی و طردشدگی محیط کار به‌کار رفته‌اند.
• هم‌چنین در این زمینه نظریۀ خودتعیین‌گری نیز نشان می‌دهد که رهبری دوسوتوان  چگونه از طریق اغنای نیازهای خودمختاری، شایستگی و ارتباط، انگیزش درونی و صدای کارکنان را تقویت می‌کند.
• از سویی نظریۀ جبرگرایی متقابل بندورا در توضیح اثر رهبری دوسوتوان  بر رفتار نوآورانه کارکنان دانش‌محور از طریق خودکارآمدی و حمایت سازمانی ادراک‌شده استفاده شده است.
• علاوه‌بر نظریه‌های ذکر شده، در بررسی وجه تاریک رهبری دوسوتوان، نظریه پارادوکس به‌کار رفته تا نشان دهد جابه‌جایی مداوم میان منطق‌های متضاد چگونه می‌تواند به دوسوگرایی شناختی منجر شود. در برخی مطالعات نیز، نظریه اقتضایی و منطق‌های مربوط به انتشار نوآوری برای تبیین عملکرد سازمان‌ها در بحران و شرایط متغیر به کار گرفته شده‌اند.

وی ادامه داد: شکل‌گیری رهبری دوسوتوان  تنها به توانایی رهبر در اجرای دو رفتار باز و بسته محدود نمی‌شود، بلکه ریشه در مجموعه‌ای از ویژگی‌های فردی و سبک‌های رهبری دارد. هوش هیجانی به رهبران کمک می‌کند تا تنش‌های ناشی از مدیریت تضادها را بهتر درک و کنترل کنند. همچنین، رهبری تطبیقی به رهبران امکان می‌دهد تا زمان و شدت مناسب برای جابه‌جایی بین رفتارهای باز و بسته را تشخیص دهند. علاوه‌براین، رهبری تحول‌آفرین بیشتر با جنبه‌های اکتشافی و تحریک‌کننده رهبری دوسوتوان  و رهبری تبادلی با جنبه‌های کنترلی و بهره‌برداری آن هم‌راستا هستند.

در برخی پژوهش‌ها همچنین نشان داده شده است که در اجرای رهبری دوسوتوان ، مفاهیمی مانند ذهنیت دیجیتال، چابکی ‌فعالانه و همدلی به‌ویژه در حوزه تحول دیجیتال و اجرای هوش مصنوعی می‌توانند به‌عنوان پیش‌زمینه‌های رفتاری و شناختی مؤثر باشند.

پیامدهای چندسطحی رهبری دوسوتوان

۱) سطح فردی و روان‌شناختی

شواهد پژوهشی نشان می‌دهد که رهبری دوسوتوان با کاهش طردشدگی محیط کار و افزایش به‌زیستی روان‌شناختی همراه است. همچنین در کارکنان دانش‌محور، رهبری دوسوتوان می‌تواند رفتار نوآورانه را تقویت کند و این اثر از مسیر حمایت سازمانی ادراک‌شده و خودکارآمدی نیز منتقل می‌شود.

۲) سطح رفتاری

رهبری دوسوتوان با افزایش صدای کارکنان ارتباط مثبت دارد و این رابطه از طریق انگیزش درونی تقویت می‌شود؛ با این حال، این اثر در محیط‌هایی با فاصله قدرت پایین قوی‌تر است. بنابراین، فرهنگ سازمانی و الگوهای قدرت در تبلور پیامدهای رهبری دوسوتوان  نقش مهمی دارند.

۳) سطح تیمی

در سطح تیم، رهبری دوسوتوان می‌تواند جامعیت تصمیم‌گیری را افزایش دهد، زیرا هم بعد خلاقانه و هم بعد اجرایی تصمیم‌ها را در نظر می‌گیرد. اما اگر جابه‌جایی میان رفتارهای باز و بسته بدون شفافیت و منطق روشن انجام شود، ممکن است به استرس یا فشار نقش منجر شود. در این میان، ابزارمندی رهبر یا همان توانایی رهبر در تشخیص درست موقعیت و انتخاب رفتار مناسب، نقش تعدیل‌گر دارد.

۴) سطح سازمانی و استراتژیک

در سطح سازمانی، رهبری دوسوتوان با عملکرد کارکنان، رفتار شهروندی سازمانی، مشارکت سازمانی و برخی شاخص‌های عملکردی مرتبط است. در پژوهش مربوط به شرکت‌های کوچک و متوسط در دوران همه‌گیری نشان داده شد که رفتارهای باز و بسته هر دو اهمیت دارند، اما در شرایط بحران، رفتارهای بسته برای حفظ کارکردهای جاری و کنترل وضعیت برجسته‌تر می‌شوند.

همچنین رهبری دوسوتوان می‌تواند در تحول دیجیتال و پیاده‌سازی هوش مصنوعی در سازمان‌ها نقشی کلیدی داشته باشد؛ به‌ویژه زمانی که رهبر بتواند ذهنیت دیجیتال را در سازمان نهادینه کند و بین کنترل و نوآوری تعادل برقرار سازد.

در ادامه نشست، دکتر میرزائیان خمسه به بحث «وجه تاریک و چالش‌های مدیریتی» پرداخت و گفت با وجود پیامدهای مثبت متعدد، رهبری دوسوتوان جنبه‌ای دوگانه نیز دارد. یافته‌ها نشان می‌دهند که اگر تغییر مداوم میان رفتارهای باز و بسته به‌درستی مدیریت نشود، ممکن است به استرس یا فشار نقش در سطح تیمی منجر شود. همچنین در برخی شرایط، رهبری دوسوتوان می‌تواند از طریق افزایش دوسوگرایی شناختی، نوآوری کارکنان را تضعیف کند؛ این اثر منفی به‌ویژه در افرادی که ذهنیت پارادوکس پایین‌تری دارند، شدیدتر است.

به بیان دیگر، رهبری دوسوتوان یک نسخه‌ی یکسان برای همه‌ی موقعیت‌ها نیست؛ اثربخشی آن به ویژگی‌های فردی، شرایط تیمی و زمینه سازمانی وابسته است. بنابراین، رهبر باید بداند چه زمانی فضا را برای خلاقیت باز کند و چه زمانی بر نظم و اجرای دقیق تأکید کند.

جمع‌بندی و پیشنهادهای کاربردی

در مجموع، رهبری دوسوتوان را می‌توان یک قابلیت مدیریتی تطبیقی دانست که به رهبر کمک می‌کند میان نوآوری و کنترل، اکتشاف و بهره‌برداری، و انعطاف و نظم تعادل برقرار کند. شواهد نشان می‌دهد که این سبک رهبری می‌تواند در سطوح فردی، تیمی و سازمانی آثار مثبتی داشته باشد، اما این آثار به‌شدت به زمینه، ویژگی‌های کارکنان، و کیفیت اجرای رفتارهای باز و بسته وابسته است.

بنابراین برای بهره‌گیری مؤثر از رهبری دوسوتوان ، سازمان‌ها باید:

1. شایستگی‌های رهبری را از طریق آموزش‌های هدفمند، به‌ویژه در حوزه هوش هیجانی و مدیریت پارادوکس، تقویت کنند.
2. فرهنگ حمایتی ایجاد کنند تا کارکنان بتوانند بدون ترس از طردشدگی، ایده‌های نوآورانه خود را بیان کنند.
3. تغییر میان فازهای باز و بسته را به‌صورت شفاف و منطقی برای تیم توضیح دهند تا از استرس نقش و دوسوگرایی شناختی جلوگیری شود.
4. در سطح اجرایی، از رهبران میانی و مدیران عملیاتی برای مدیریت امور روزمره استفاده کنند تا رهبر ارشد بتواند بر استراتژی، آینده‌نگری و نوآوری متمرکز بماند؛ دقیقاً همان چیزی که در نمونه‌ی ماری بارا مشاهده شد.